De vijftiende verdieping van de Olympic Tower vormt het kloppend hart van de NBA. David Joel Stern, nog geen 1,70 meter lang, kijkt vanuit zijn kantoor uit op St. Patrick’s Cathedral en Rockefeller Center en heeft vanaf Fifth Avenue een magnifiek uitzicht op Manhattan. Zijn kantoor is redelijk sober; alleen de houten wand blijkt verrassend. Als Stern, gehuld in houthakkershemd en spijkerbroek, zich wil omkleden blijkt die wand een riante badkamer te verbergen. Hij geniet zichtbaar van de verbazing van zijn gasten.
David Stern werd 57 jaar geleden geboren in New York. Zijn ouders, tweede generatie Russische immigranten, dreven er een delicatessenwinkel. Hij ging studeren aan Rutgers University en Columbia Law School. Daar vestigde hij zijn naam als verwoed pokeraar, gaf zichzelf de bijnaam Easy Dave en had er als democraat lol in om imitaties van John F. Kennedy ten beste te geven.
Zijn eerste baan leverde hem een jaarsalaris van 7800 dollar op. Hij bleek een gedreven advocaat en werd geroemd om zijn scherpe analytische vermogen. Nu, als voorzitter van de machtigste sportcompetitie in de Verenigde Staten en met een jaarinkomen van ruim 15 miljoen gulden, woont hij met zijn vrouw in een rijke enclave ten noorden van de stad en is hij gekend om zijn gecalculeerde tirades en zijn bijkans maniakale vasthoudendheid. Eigenschappen die hem tot de leider van de basketbal-hype hebben gemaakt.
Want het NBA-basketbal is populairder dan ooit. Wereldwijd zien honderden miljoenen tv-kijkers hun favorieten aan het werk. Sterspelers bereiken dankzij hun eigen spel maar vooral door de uitstraling van de NBA vaak een megastatus en slepen er langjarige contracten uit die de spelerssalarissen uit bijvoorbeeld de Europese voetbalwereld doen verbleken. Hun status is te vergelijken met die van rock- en filmsterren. Dat imago wordt gekoesterd maar het is tegelijkertijd de bijl aan de wortels van de NBA. Generaliserend kun je zeggen dat elk team bestaat uit één sterspeler die zich omringd weet door een aantal minder sterke maar niet minder nuttige spelers.
Inmiddels kijkt niemand er vreemd van op dat er van Tokio tot Turijn en van Madrid tot Moskou kinderen over straat lopen met een Michael Jordan-shirt of een bal van de LA Lakers. De NBA (lees: Stern) is er in geslaagd wereldwijd de aandacht op de Amerikaanse profcompetitie te vestigen en dit product tot in de treure te exploiteren. De NBA is dan ook het schoolvoorbeeld van een professioneel opgezette en geoliede marketingmachine. Stern heeft de marketingmodellen van Disney en McDonald’s nauwkeurig bestudeerd. Hij bouwde een entertainment-conglomeraat op waarbij het merk NBA is uitgebreid met tientallen gelicenseerde producten, zoals Disney dat doet met speelgoedfabrikanten en kledingfabrikanten.
De NBA kent twintig vertakkingen in drie divisies: de League Office (coördinatie wedstrijden, ondersteuning teams), Properties (de marketing-tak, sponsoring en licenties) en Entertainment (videoprogramma’s, fotografie en omroepzaken). De 29 NBA-teams sturen via een vertegenwoordiger in de Board of Governors de commissioner aan, te weten Stern.
Submerken
Stern beschouwt de teams als submerken en bewaakt de belangen van de spelers, de team-eigenaren en de sponsors al jaren als een tijger zijn prooi. Stern is daarom de fatsoensrakker onder de basketbalmastodonten en treedt niet zelden corrigerend op: hij is een meester in het laveren en relativeren en een manager die geen middel schuwt om zijn gelijk te halen. ‘You have to go for it.’
Maar David Stern ziet zich ook opgezadeld met de nodige problemen. Superster Michael Jordan dreigt van het toneel te verdwijnen, de spelerssalarissen blijven de pan uit rijzen – een staking hangt in de lucht – en het spelersgedrag wordt er, vooral buiten het veld, niet beter op. Feiten en geruchten over spelers die drugs gebruiken en gokken op wedstrijden strijden met elkaar om de voorrang en bedreigen het zo zorgvuldig opgebouwde, maar o zo kwetsbare imago van de NBA.
Wat kost het om sponsor te worden? Stern denkt er nog geen halve seconde over na. ‘Je moet de nummer een of twee in jouw bedrijfstak zijn en ons iets kunnen bieden: je eigen merk en je bereidheid te adverteren en promotie te maken voor je eigen product in samenhang met de NBA, zodat onze business zich vergroot. Coca Cola is de nr. 1 softdrink in de wereld en zij doen zaken met ons. We krijgen waarschijnlijk meer geld van een andere fabrikant maar we willen niet meer geld van een ander, we willen juist dat Coca Cola zaken met ons doet. Datzelfde is het geval met McDonald’s, Nike, AT&T, IBM en American Express. Het gaat niet alleen om geld, het gaat ook om de uitstraling die je afzonderlijk én samen hebt. Dat voordeel halen we alleen uit bedrijven die speler zijn op de wereldmarkt.’
Stern sloot vorig jaar een mega-tv-contract met NBC en Turner Sports voor de landelijke uitzendrechten van wedstrijden. Opbrengst de komende vier jaar: 2,86 miljard dollar. ‘Ons volgende tv-contract zal nog groter zijn. Nee, ik denk niet dat je de bedragen kunt blijven incasseren. Je zult hooguit tien, vijftien procent groei per jaar bereiken maar dan houdt het ook op.’ Het contract met NBC en TNT lag er binnen enkele weken. Dat had sneller gekund volgens Stern, maar, zegt hij met een superieure grijns: ‘We had to soften them up.’
Over geld heeft de NBA sowieso niet te klagen. Dit jaar komt er alleen al 1,74 miljard dollar binnen uit de kaartverkoop en tv-rechten, en aan merchandising voor de onuitputtelijke reeks NBA-artikelen wordt in totaal 3,1 miljard dollar verdiend, waarvan de NBA een percentage ontvangt aan licenties. In september is op Fifth Avenue de eerste NBA-Store geopend. Elk origineel artikel is voorzien van het logo. De licentie-overeenkomsten en sponsorcontracten met ruim 150 bedrijven brengen jaarlijks ruim 3 miljard dollar op. Ter vergelijking: tien jaar geleden lag dat bedrag nog op 107 miljoen dollar. Ook internationaal wordt er het nodige verdiend: de verkoop van NBA-artikelen buiten de VS brengt jaarlijks ongeveer 500 miljoen dollar op en ook de internationale tv-contracten zijn goed voor een paar honderd miljoen. Stern wil de export verdubbelen. ‘Ik streef naar een internationaal resultaat van ruim 1 miljard dollar. Dat moet te doen zijn.’
‘Wij doen alleen zaken met de nr. 1, ook als een ander meer betaalt’
Toen Stern aantrad in 1984 stonden de zaken er heel anders voor. De competitie was allerminst populair bij het Amerikaanse publiek. Stern kreeg de wind in de zeilen toen vlak na elkaar de zwarte Earvin ‘Magic’ Johnson en zijn blanke tegenpool Larry Bird hun opwachting maakten en de NBA twee zeer populaire ploegen aan de oost- en westkust onder haar hoede had: de Boston Celtics en de Los Angeles Lakers. Stern besefte maar al te goed wat dat kon betekenen, teams die elkaar van oost tot west beconcurreren terwijl ze middels enkele topspelers het publiek aan zich binden.
Minimumloon
Onbetwiste superster is Michael Jordan. Jordans salaris, het afgelopen seizoen 33,14 miljoen dollar (exclusief zo’n veertig miljoen aan sponsorcontracten) beloopt meer dan de totale loonlijst van 17 van de 29 teams. Het ‘minimumloon’ voor een NBA-speler ligt op 272.500 dollar. Gemiddeld verdient een speler 2,24 miljoen dollar; 139 van de 411 spelers verdienen boven het gemiddelde. De totale loonlijst van dit jaar laat zien dat men in Chicago het meest uitbetaalt (61,7 miljoen) en in Los Angeles het minst (24,1 miljoen). Langjarige contracten zijn in trek bij de teams én de spelers. Glen Robinson overschreed in 1993 voor het eerst de 100-miljoen-dollargrens toen hij een langjarig contract sloot in Milwaukee. Nog geen vijf jaar later tekende een andere speler een zesjarig contract in Minnesota, goed voor 125 miljoen dollar.
Het probleem is dat jonge spelers nu, zonder eerst ervaring op te doen in het razend populaire college basketbal, direct de overstap wagen naar het grote geld van de NBA. Net als bij het voetbal, waarbij nieuwkomers de laatste jaren soms meer binnenslepen dan oudgedienden, leidt dit niet alleen tot scheefgroei maar ook tot een mentaliteitsverandering die de spelers niet zelden vroegtijdig in de problemen brengt.
De spelers die dit jaar het meest verdienen zijn, ver onder Jordan natuurlijk, Patrick Ewing van de New York Knicks (20,5 miljoen), Horace Grant van de Orlando Magic (14,3 miljoen), Shaquille O’Neal van de LA Lakers (12,8 miljoen) en David Robinson van de San Antonio Spurs (12,4 miljoen).
David Stern verdient meer dan 95 procent van de spelers in de NBA. Volgens ingewijden sloot Stern een vijfjarig contract af dat hem jaarlijks standaard 7 miljoen dollar oplevert, exclusief een niet onaanzienlijke bonus die kan uitgroeien tot tweederde van zijn honorarium. Praten over zijn inkomen doet hij echter niet. ‘Hij heeft er een grondige hekel aan’, zegt zijn voorlichter Terry Lyons. ‘Het gaat hem om het welzijn van de NBA, niet om dat van hemzelf…’
Zo’n salaris schept verplichtingen. Daarom verzet Stern de bakens, op zoek naar nieuwe markten. Hij zoekt de uitbreiding vooral door de introductie van de profcompetitie voor vrouwen (de WNBA), de ontwikkeling van het internationaal basketbal en vooral de nieuwe media, die dankzij digitale technologie tot bloei komen. ‘Direct broadcasting, het gebruik van satelliet en Internet biedt ons natuurlijk onbegrensde mogelijkheden’, zegt Stern. ‘Daar moeten we van profiteren. We communiceren op een breder niveau dan ooit tevoren. Sport is het uithangbord van nieuwe technologie. Als er ergens iets gebeurt met competitiestatistieken, videobeelden, radiofragmenten, fotografie, achtergrondverhalen, columns en ga zo maar door, dan is dat wel in de sportwereld, die de technologie maar fijn weet te benutten.’
Op de thuismarkt zoekt Stern het vooral in tv-contracten met de networks. ‘In 1988 verdienden we daaraan als league 40 miljoen dollar per jaar. De komende vier jaar halen we 650 miljoen per jaar binnen. Een aanmerkelijk verschil.’ Dick Ebersol, president van NBC Sports, verklaarde eerder dat een 30-secondenspot tijdens de vorige NBA Finals 400.000 dollar opbracht. Een commercial tijdens de gewone wedstrijden brengt gemiddeld 100.000 dollar op.
‘Er komt steeds meer nadruk te liggen op het eigendomsrecht en natuurlijk op de inhoud’, zegt Stern. ‘Zoals de filmmaatschappijen tv-shows en films ontwikkelen, zo moeten wij onze sport als software beschouwen en er diversiteit in aanbrengen. Al die zenders die we wereldwijd hebben willen momenteel graag NBA-basketbal programmeren. Dat spreekt aan. Zolang er nieuwe tv-zenders bij komen en nieuwe bronnen om je software te verspreiden, zoals Internet, zullen wij daar baat bij hebben. Ze hebben tenslotte allemaal programma’s nodig’, zegt Stern met zijn brede en genereuze half-smile.
Door zowel met NBC als met TNT te werken, komen nagenoeg alle wedstrijden op tv en de kijkersmarkt groeit mee. ‘Maar het is geen oneindige groei’, aldus Stern. ‘De opbrengst van de WNBA zal hooguit twee procent uitmaken van die van de NBA. Waar het ons om gaat is dat er meer vrouwen naar NBA-basketbal komen kijken, zowel naar de wedstrijden zelf als op tv. In dat opzicht is de Amerikaanse markt nog niet verzadigd. We moeten nieuwe fans blijven aantrekken, zodat ook de tv-inkomsten kunnen blijven stijgen. Daar hebben we jonge kinderen en vrouwen voor nodig.’
‘We hebben jonge kinderen en vrouwen nodig’
Digitale satellietuitzendingen brengen de NBA nu ook al in een land als Japan in de huiskamer, wat voorheen eigenlijk niets met dat spelletje van 4x12 minuten had. ‘In totaal’, zegt Stern, ‘worden de wedstrijden in 190 landen bekeken. En we proberen op elke markt zoveel mogelijk kijkers te krijgen, dat mag duidelijk zijn. Als dat niet zou lukken met grote sterren uit eigen land alleen, kan het altijd nog via de aankoop van spelers uit andere landen. De huidige 29 buitenlandse spelers hebben er immers voor gezorgd dat de NBA in staat is geweest lucratieve tv-contracten af te sluiten met zenders in de landen van herkomst. Als een buitenlandse speler wordt gecontracteerd snijdt het mes aan twee kanten.
‘We hebben geleerd dat de NBA een merk is. Om dat product te beheren hebben we onze hele business opgebouwd: kleding, basketbal(set)s, evenementen, roadshows, beurzen, boeken en tijdschriften, basketbalplaatjes. Dat gaat allemaal voortreffelijk met ruim negenhonderd medewerkers. Het enige waar we ons zorgen om maken is ons imago. We moeten geloofwaardigheid en zuiverheid uitstralen, koste wat kost.’
‘Of Forbes-400, of Fortune-500’
Was het een decennium geleden nog de moeite om als rechtgeaarde grootverdiener een team te kopen, tegenwoordig lopen de kosten dusdanig de spuigaten uit dat het alleen met een groepje te verhapstukken is; dat heeft ertoe geleid dat vooral grote (meest media-bedrijven) zich een team hebben toegeëigend om op die manier verzekerd te zijn van voldoende software voor bijvoorbeeld het eigen, lokale tv-station. De NBA geeft de teams op plaatselijk niveau de vrije hand om zaken te doen met tv-zenders en ontvangt in ruil daarvoor een percentage. Stern, over de grootte van een team-organisatie: ‘Het maakt het zo duur dat je in de toekomst maar twee soorten eigenaren hebt: of ze staan in de Forbes-400 of in de Fortune-500. Met andere woorden: mensen die extreem rijk zijn, of bedrijven die het van waarde vinden om te investeren in een professionele basketbalorganisatie.’
Sinds 1990 zijn de kosten voor toetreding tot de NBA verviervoudigd. In 1990 traden de Orlando Magic en Minnesota Timberwolves toe voor 32,5 miljoen dollar. Enkele jaren geleden betaalden de Toronto Raptors (’93) en Vancouver Grizzlies (’94) 125 miljoen om van de partij te mogen zijn. Jerry Colangelo, president en CEO van de Phoenix Suns, zei hierover in Fortune: ‘Mensen worden simpelweg uit de markt geprijsd of ze moeten geobsedeerd zijn door de wens een eigen team te bezitten. Het zal in elk geval een steeds duurdere hobby worden.’
Slapeloze nachten
Stern kenschetst zichzelf als iemand die krachtig bestuurt, met aandacht voor detail. Iemand die bij alle beslissingen betrokken wil worden. ‘Ik wil er nu eenmaal bovenop zitten. Maar als er iets geregeld is en alles valt op zijn plaats dan ben ik blij dat ik dat aspect kan delegeren. Dan wil ik ook niets meer horen over zo’n project. Maar ik delegeer pas als alles in de steigers staat. Natuurlijk speelt mijn achtergrond als advocaat een belangrijke rol. Ik analyseer snel, maak een afgewogen beslissing en stoom daarna meteen door naar het volgende onderwerp.’
Tot zijn vrienden rekent Stern Dick Ebersol (president van NBC Sports), David Green (senior vice-president van McDonald’s Corporation), Harvey Schiller (president van de Turner Sports Division), Sergio Zyman (het teruggetreden hoofd marketing van Coca-Cola) en Dick Strup (senior vice-president van de Miller Brewing Company). Op de achtergrond weet Stern zich gesteund door George Gallantz, zijn grote leermeester sinds zijn tijd bij het advocatenkantoor Proskauer, Rose Goetz & Mendelsohn in New York. ‘Een analyticus van het zuiverste soort, een intellectueel met een enorme, encyclopedische kennis van de NBA en vooral een open mind.’ Er wordt beweerd dat Stern zich nog steeds in precaire kwesties laat adviseren door Gallantz, bijvoorbeeld toen hij Michael Jordan vanwege hardnekkige geruchten over gokschulden een jaar pauze toebedeelde om te kunnen golfen. Had hij dat niet bedacht, dan had hij zich wellicht gedwongen gezien zijn superster te schorsen.
‘Ik wil dat iedereen denkt dat we beschaafd zijn’
‘Het is voor ons van groot belang onze klanten tevreden te houden. Als ze om wat voor reden dan ook niet tevreden zijn, keert zich dat snel tegen ons.’ En daarom hangt Stern van tijd tot tijd noodzakelijkerwijs de moraalridder uit. ‘Drugsgebruik, illegaal gokken op wedstrijden en misdragingen binnen en buiten het veld – dat zijn de probleemgebieden’, stelt Stern. ‘Gokken is de grootste zorg. Maar ook als de toeschouwers vinden dat de toegangskaarten te duur zijn en de teameigenaren zich daar niets van aan lijken te trekken of als de competitie niet zuiver gespeeld wordt ligt het gevaar van de kritische consument op de loer: je wilt dat je fans in je geloven, je wilt dat ze denken dat je om ze geeft en je moet zeker weten dat je daartoe geen kansen onbenut laat. Ik wil dat iedereen denkt dat we beschaafd zijn: spelers, eigenaren, iedereen tot en met de commissioner. En dat we het allemaal goed doen. Maar ja, je weet hoe het gaat. Er is overal wel iets. Wij zijn geen uitzondering op de maatschappij. Het probleem is niet dát er wat gebeurt maar hoe je daar als organisatie mee omgaat. Ik wil dat iedereen op ons kan rekenen, of het nu om de Sprewell-case gaat (een recente affaire waarbij Stern in het stof moest bijten na een opgelegde schorsing van een speler – ‘I hate it’), om onze anti-drugsovereenkomst of om iets anders. Als alles goed gaat heb je slapeloze nachten omdat je je zorgen maakt over wat slecht zou kunnen gaan. Hoe langer ik ermee bezig ben, hoe meer het me bezighoudt.’
‘Het huidige succes hangt natuurlijk niet van een individu af maar van alle medewerkers. Ik ben zelfbewust genoeg om te weten dat alles beter gaat dan toen ik hier kwam. Ik denk dat ik een goede manager ben. En een goede manager moet beoordeeld worden nadat hij vertrekt. Ik denk dat de NBA in goede handen is en ook na mijn vertrek kan doorgroeien. De wereld draait steeds sneller, je kunt het je niet permitteren achterover te leunen. Dat doe ik dus ook niet en zal ik ook nooit doen.’ ●